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原创整理 | TOP创新区研究院，FTA Group

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很少有人知道，全球最顶尖的科技街区之一——Kendall Square，曾是一个巨大的“世界停车场之都”。

更少人知道，这片土地的翻身，不是靠政府，也不是靠房地产巨头，而是由一个只有十几人的小团队操盘完成。

它就是MITIMCo。

MITIMCo是MIT设立来管理捐赠基金的投资机构，但在实际运作中，它早已超出“投资经理”的职能范畴。除了打理超过270亿美元的基金资产，MITIMCo还负责管理MIT在剑桥市的大量不动产——这些地块大多分布在MIT校园与城市接壤的区域，正是这些土地，构成了具有“全球最创新的1平方英里”的Kendall Square的骨架。

过去二十年，MITIMCo不仅稳步提升了这些资产的财务回报，更重要的是，它用一系列具体项目，把“城市边缘的校产”变成了“推动一座城市产业升级的主引擎”。

可能你会说，

MITIMCo享有天时地利人和，校产就在Kendall Square这片黄金地段，加上有大把的资金，所以谁来运营都能成。

的确，如果从地图上看，这里拥有得天独厚的区位：靠近哈佛、波士顿医学院、波士顿大学，MIT本身也是全球顶尖的研究中心，校内科研+创业氛围浓厚，人才聚集效应强……

而且MIT的捐赠基金实力雄厚，可以支持“慢工出细活”的开发节奏，不像很多市场导向项目那样被现金流逼迫。

我们只看到了终局，但如果你站在历史的起点，就会发现，

他们一开始打的也是逆风局：

上世纪六七十年代，这里还是一片工业褪色区——铁路穿城而过，大片土地被停车场、仓库和旧厂房占据。市政部门启动了名为 KSURP 的城市更新计划，试图引入国家级项目——比如NASA电子研究中心——作为区域复兴的突破口。但这场期待落了空。NASA最终并未落地，原本用于配套开发的地块也就一并沉寂下来。

那时候，有不少地块在 MIT 手中，但并没有形成明确的发展路径。

因为彼时的MIT，像许多大学一样，把土地当作一种长期持有的资产，偶尔通过小规模合作项目推进一些开发，比如与Forest City合作的University Park，但更多时候是观望和等待。

Kendall Square也进入了一段漫长的“空窗期”，一度被称为“停车场王国”（Parking Lot Capital of the World）。

那段时间，负责管理地产的还是MIT学校财务办公室下属的一个小组，职能主要是维护已有物业，谈租约，处理维修和运营事务，节奏被动、效益有限。

这样就又做几十年，直到2004年——

MITIMCo成立。

MITIMCo是MIT的捐赠基金管理机构，负责运营那笔高达270亿美元的资金池；但更本质上来看，它是MIT应对未来的一支“资本编制的战略部队”——将资金、土地、规划权与生态主导力编排在一起，支撑着MIT教育与研究的核心使命。

尤其在房地产领域，MITIMCo扮演着极为独特的角色：目前它管理着MIT在剑桥市的大型不动产资产，从实验室到办公楼，从孵化器到住宅混合体，估值约40亿美元，是城市更新的组织者、科技园区的架构师、创新生态的幕后导演。

其实在成立初期， MITIMCo房地产团队规模也非常小，只做基础的物业管理和租赁。

但随后几年，MIT开始意识到，Kendall Square将成为下一轮科技浪潮的核心地带。在2007–2010年，MITIMCo首次制定出系统性综合性的的片区开发蓝图，为此，又成立了开发项目总监等新岗位，组建专业团队，正式走上主动出击的路径。

系统重构的起点

城市界面的再造

在这段时间，MITIMCo意识到：

仅靠单个项目的推动，无法形成真正意义上的集聚效应，如果希望Kendall Square成为一个能够连接人才、催化企业、支持科研的地方，首先要解决的，并不是建筑高度、租金回报这些显性的技术问题，而是空间结构本身！

这个空间是否适合人——是否能让工作、学习、生活在这里的人，愿意多走几步？多留下来一会儿？愿意在楼宇之间建立联系？

想要真正建立一个“知识驱动”的城市片区，就必须让MIT这所全球顶尖学府，从一个被围墙包围的校园，走进城市的日常生活。这种改变在观念上看似简单，实则牵动着城市规划、开发理念与组织角色的全面重构。

2010年，MITIMCo启动了“Kendall Square Initiative”（肯德尔广场计划），旨在将MIT东校区及其周边的肯德尔广场地区转变为一个充满活力的创新社区。

经过约五年的社区参与和规划，该计划于2016年获得了剑桥市规划委员会的特别许可批准，也为MITIMCo启动“Kendall Square Initiative”铺平了道路。

他们在这一片拥有的六个前停车场地块上建设六座新建筑，总建筑面积约为180万平方英尺（约16.7万平方米），其中三座用于R&D的办公建筑，还布局了约270套研究生公寓、290套市场化住房、超过10万平方英尺的零售商业空间，以及3英亩的开放公共空间。

这并不只是一个“生活区+工作区”的组合，而是一个围绕知识密度而设计的复合空间。住房吸引的是年轻的博士与研究员，零售街面服务的是初创公司和社区居民，开放绿地则让城市与校园之间有了真正的过渡。

空间，是被有意识地“设计成协同的”。

MITIMCo以“人如何互动”为起点，重新组织街区肌理。对他们来说，一栋建筑的价值，不取决于它多新奇，而在于它能否让知识在街区之间流动起来、连接起来、留下来。

200 Main Street, 肯德尔广场计划的2号

MITIMCo的组织方式

与治理逻辑

如果不了解内部结构，很多人会以为 MITIMCo 是一个体量庞大、部门繁多的专业机构。毕竟，它负责运营270亿美元的基金资产，管理MIT在剑桥的核心地段土地资源，还要主导一个城市级别的创新生态系统构建。按照惯常的想象，这样的工作至少需要一个拥有上百名地产开发、财务分析、法务协同、招商运营等人员的大型团队。

但事实上，MITIMCo整个组织的人数约在80人左右，

而专门负责房地产相关事务的团队只有不到30人。

这支小而精的队伍，没有繁复的层级，而是采用扁平化架构——以项目为单位设置临时小组，按需调用开发、法务、投融资、可持续发展等角色。团队成员之间高度协作，一人往往身兼多职，既要能看懂财务模型，也要能参与市政听证会；既要能制定开发节奏，也要能与目标企业对接空间需求。

在组织机制上，MITIMCo也同步完成了角色上的升级。原本负责地产的团队只是执行层，配合校园的规划节奏按需推进开发。但从Kendall Square Initiative开始，MITIMCo开始主动“提案”，主导城市空间的功能规划，并承担起策略制定者、协同引导者的多重角色。

他们设立了项目总监岗位，组建跨职能的项目团队，开发经理、资产经理、法律顾问、投融资人员等开始围绕具体地块组团作战。他们对项目开发与未来使用者的匹配有明确预设。

例如，在75号百老汇的Biogen总部项目中，MITIMCo不仅主导了开发，还围绕该企业的研发需求与其共建实验平台，实现了空间使用与产业目标的深度对接。

再比如在最新的Volpe项目中，MITIMCo组建了一个包含法律顾问、开发经理、可持续发展主任、投资分析师的专属团队。这个团队不仅负责项目本身的规划执行，还需要将其纳入整个 Kendall Square 的空间逻辑中，确保项目对外形成街区活力，对内又能承接AI、生物医药等产业协同的场景需求。

正是因为团队规模不大，他们想要实现巨大的影响力，就需要：

做少量但关键的项目，

做高质量而可持续的布局。

他们不会将精力分散在大量项目上，而是瞄准能真正改变区域格局的战略性节点，从选址到合作方，从用途到招商对象，每一步都紧扣未来的知识流、资本流和人才流。

这种小团队高杠杆的组织方式，之所以成立，

还依赖于他们在治理结构上建立起的清晰分工与协调机制。

MITIMCo虽然是MIT下属机构，但以独立法人身份运作，内部治理方式更接近专业投资公司。重大决策需要经过MIT校董会下属的投资委员会审议，通过财务与战略双重视角进行把关。而在日常运作中，MITIMCo享有高度自主权，其CEO与高管团队根据项目表现与资产回报承担责任。

换句话说，他们在制度上连接着大学的长期使命，在执行上又拥有类似投行的市场节奏。这种“两边通”的结构，使MITIMCo能够在商业谈判时保持敏锐，在生态建设时坚持原则。

而MIT校方对其的信任，也并不止步于审批流程。在很多关键项目上，校长、副校长、教务长等高层会亲自参与开发蓝图的制定，与MITIMCo团队共同讨论下一步应引入哪些企业，是否需要调整某个项目的用途，如何回应城市社区的诉求。

这种双向协调机制，让MITIMCo既有充足的行动空间，也始终清楚自己要服务的，是一个“教育-科研-社会”多重目标体系。

构建生态

而非简单招商

MITIMCo管理的每一块地，不只是地图上的一笔“资产”，而更像是他们手中用于编排生态系统的棋子。哪一个地块什么时候开发，适合引入怎样的企业，应该预留多少空间用于未来未可知的实验形式——这些问题，他们思考地很多，回答得也很谨慎。

所以，在招商标准上，MITIMCo并不以租金收益为唯一指标。很多时候，他们会选择看起来“赚得不多”的硬科技初创公司，只因为这些企业拥有真正的技术厚度，与MIT科研生态关系紧密。而面对一些愿意出高价的金融机构、快消品牌，如果发现其与校园目标脱节，他们也会果断放弃。

一个经典的例子，是Volpe地块的再开发。

2017年，MITIMCo以7.5亿美元从联邦政府手中购得这块地。这是城市中极具战略位置的一块空地，旁边就是MIT主校区，另一边则紧挨着Kendall Square 的核心节点。

如果交给传统地产商，大概又是一个高端写字楼群，配套餐饮、零售、停车场，然后高租金回报、稳定现金流。

但MITIMCo的方案完全不同。

他们围绕三个主题展开策划：人工智能、生命科学、气候科技。

每一栋楼都不是为“租出去”而设计，而是为“知识转化”量身打造。

Pfizer 在这里设立全球研发总部，一层是面向公众开放的实验展厅，展示生物技术的最新成果。街角则开了一家由MIT校友创办的材料科技咖啡馆，既是商业空间，也是展示场域。

这些组合听起来不“经济”，但却让这块地真正“活”了起来。学术、产业、市民，在这里穿插、交错、碰撞，形成了从基础研究到企业孵化、从前沿科技到公众认知的流动链条。

另一座重要的“空间转译器”，是 The Engine。

这家孵化平台专门支持那些“太慢、太重、太深”的硬科技项目，也就是常规资本看不上的“高门槛科研”。MITIMCo不仅提供了空间，还参与了基金设计、企业协作和空间定制，让这里成为真正意义上的“科研落地站”。

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MITIMCo团队内部流传着一种很实用的判断方式：

“这个项目，如果做成功了，会让谁离我们更近？”

这句话看似简单，背后却体现了极强的战略判断力。

这个地块能否帮助MIT的研究成果转化？这个空间能否容纳未来的产业原型？这个设计能否促进校内外交流？

在不断调整的城市现实中，他们不求复制成功路径，而是力求做出恰当回应。

在启动每一个项目之前，他们也会先问一句：

未来最该留在这里的企业是谁？

他们需要怎样的空间？

我们能否提前为其准备好？

这种策略，使他们从一个“房东”，变成了一个真正意义上的“生态组织者”。他们逐步搭建起一个完整的链条：从校园土地的战略配置，到科技企业的导入引导，再到空间运营收益的持续反馈。

这一阶段，MITIMCo的角色已经远远超出校园边界。而是构建出了一个强内聚、高密度、具有向心力的空间生态：

在这套空间系统中，企业不再是彼此隔绝的承租人，而是共同参与的节点；而空间，也承担起连接知识、沉淀协同的作用，而非单一的容器。

世界上有很多大学拥有大片土地资源，特别是在某些城市，高校本身就是“地段最佳”的土地持有者。但真正把这些土地作为长期发展的重要工具，用心经营空间、编排功能，并由此构建出一个有活力的创新生态系统的机构，并不多见。

所以，MITIMCo对我们的启发是巨大的：

• 第一，它打破了“高校做开发”的低效传统，证明大学不仅可以造空间，还可以主导创新生态的地理组织结构。

• 第二，它并未将片区开发等同于造楼卖租，而是通过战略租户选择、功能混合设计和公共利益机制，建立起结构性协同。

• 第三，它用一个十几人的团队，撬动了一个城市的科技地图重排，也为我们提供了“小组织如何运营大系统”的范本。

当然，MITIMCo不是一个可以随意复制的项目，

但它提供了一个值得思考的出发点：

在城市快速变化的今天，

谁来负责“让重要的东西靠近”？

谁来设计“什么样的空间才值得留下来”？

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