和很多车企选择在这个不确定时代让拥有财务、供应链经验的高管成为“一把手”不同，2026年1月1日刚刚履新保时捷股份公司CEO的骆明楷博士（Dr Michael Leiters），是个“搞技术”的。

早年间在保时捷服务时，骆明楷就经历了一个传统制造厂如何通过优化流程，提升效率、扩大盈利，并且在提升生产规模的同时，捍卫保时捷品牌灵魂。

而后，他在法拉利复杂从研发、供应链到资本配置的全链条管理，又带领迈凯伦完成一场全面重组。

带着这样的经历，骆明楷回归保时捷，带着工程师式的思维，帮助保时捷在这个纷乱的时代里，重新找回最本质的力量。

他始终坚信，成功依然源于对用户的专注、对成本与效率的不妥协，以及卓越的团队凝聚力。而这，也构成了保时捷2035战略（Strategy 2035）的雏形。

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保时捷需要怎样的产品？

最近，有外媒报道，保时捷正在考虑将Taycan与Panamera这两个独立产品线整合，以提升效率与利润。

尽管保时捷官方并没有对具体的产品规划做出明确的表态，但在保时捷全球2026新闻发布会上，骆明楷明确谈及了对于未来保时捷产品规划的态度——精简和向上。

保时捷将探索在911/718以及Cayenne之上更高端的细分市场，以及Sonderwunsch顶级定制服务，这显然可以更直接地贡献利润，并且让品牌魅力得以重新擦亮。而围绕精简，骆明楷表示这并不意味着简单地缩减入门级车型，而是要减少复杂性。

这当然与过去几年保时捷所提出的电动化转型有关，战略的推动与市场表现的不符预期使得大量的投资没有转化为有效的收益。“我们在各个细分市场都要投资两次，一次是投资纯电车，一次是投资传统燃油车，这是我们需要优化的一个方向。”骆明楷说。

具体的产品阵容研判还在进行当中，而它们将遵循的原则是“正确的产品”。显然，911这样的经典产品会被保留，它们依然可以引领市场并且带来很好的利润表现，同时也将是保时捷进入更顶尖豪华市场的触手。而那些可能相互产生影响与重叠的产品，可能将被缩减，同时，纯电与燃油Cayenne、Macan并存的情况，也需要重新思考如何提升效率，减少投资。

而在当下，保时捷需要的是一个像当年Macan一样，既具有稀缺性，同时又有很好的可及性的平衡产品。

如果我们回顾在世纪之交时，保时捷所遭遇的挑战，以及从Boxster到Cayenne再到Macan的产品策略，以及由此带来的保时捷重塑辉煌，或许可以找到一些参照。保时捷在当时遇到产品线单一、制造成本高、效率低的问题，而Boxster传承了911的精髓却又让911变得“触手可及”，同时更大的生产规模改善了效率问题，让保时捷获得了缓冲的时间。

与此同时，伴随着SUV市场的告诉增长，以及美国市场的需求变化，Cayenne的推出让保时捷可以进入利润极高的SUV市场，同时依托大众集团的技术共享，实现了协同效应。而相比于市场上仍然主打粗犷、越野风格的SUV，Cayenne的跑车基因不仅满足了SUV目标用户的需求，同时也在市场上创新了一种新的产品品类。

最后的结果我们也都看到了，Cayenne不仅拯救了保时捷，也让保时捷的用户群体前所未有的扩大。

如今，当保时捷在当年所开拓的细分市场被不断复刻时，保时捷需要做的，一方面是强化以911为代表的品牌图腾，因为无论是Boxster的成功，还是后来Cayenne、Panamera等产品的诞生，其实都离不开这个文化内核。另一方面，保时捷也应该尝试去找到一个新的细分领域，去创造一些现在市场上没有的产品，而这应该是保时捷品牌的精神与魅力所在。

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中国市场，“有一种胜利叫撤退”

在发布会后的采访环节，保时捷首席财务官白禹翰博士（Dr Jochen Breckner）对2026年中国市场的销量做出了低于2025年的预计。

这意味着，相比于2021年近10万辆的高点，跌去了相当多的份额。但对于保时捷来说，或许是重整旗鼓的最好开始。

保时捷将在中国继续挖掘燃油车的存量需求潜力，同时拒绝参与电动车领域白热化的“价格战”。这意味着，保时捷决心放下对于销量数字的执着，通过灵活的销售预期与业务策略，始终聚焦于长期健康与品牌价值。

这也是骆明楷所提出的“质大于量”原则的体现。

拒绝卷入价格战，因为频繁的折扣会侵蚀车辆的残值，破坏品牌溢价能力，这无异于饮鸩止渴。而保时捷所追求的，是确保每一辆交付给客户的车都维持着保时捷应有的价值水准。

其实这也就可以理解，为何保时捷再次强调不会在中国国产。

毕竟，最适合保时捷实现国产的时机，如今已经不存在了。在中国建设工厂、供应链，所投入的资本也很难在当下的环境中，换来足够的利润收益，而若只为销量数字，显然不是保时捷在此刻所追求的。

但保时捷也承诺，在信息娱乐和数字化方面，将通过与中国本土伙伴的深度合作，推出全新一代中国专属车载信息娱乐系统。

我们如果复盘保时捷在中国市场过往的巨大成功，以及最近几年所遇到的挑战，就可以看出，它更多得益于中国豪华车市场的井喷，以及更早时候保时捷911所树立的品牌溢价，而它的用户群体，并非都基于对保时捷跑车文化的认知。

这也就使得，当中国市场出现了所谓的“平替”，以及在实用价值层面更具性价比的产品后，保时捷很难适应这种竞争。

因此，保时捷需要主动收缩，来为体系赢得喘息与调整的时间，而保时捷911这样的图腾车型销量依然稳定，就是保时捷敢于主动调整的信心所在。

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用十年时间，重塑自我

在理解了保时捷当下的遭遇以及挑战后，也就能更好地读懂保时捷的2035战略。而就像二十世纪初在保时捷所做的工作一样，骆明楷需要让这个传奇品牌重新适应时代的竞争，并且再次拿出出色的利润表现。

战略包括了三大支柱框架。

支柱一，围绕品牌与客户，保时捷将坚守“质大于量”的原则，明晰品牌高端定位。核心在于绝不牺牲品牌长期价值以换取短期销量，即便是在最具挑战的中国市场。

骆明楷给出了保时捷的品牌定位：“运动奢华”与“运动型高端”，其品牌力能够覆盖从高度个性乃至绝对独一无二的顶级定制，到更广泛客户可负担的非凡跑车。这种独特性与亲和力的并存，构成了保时捷难以复制的品牌形象，也是实现产品溢价、高利润率和强劲现金流的基础。

支柱二，产品与技术将聚焦核心，务实转型。

产品与技术作为品牌的载体，是最终实现价值与销量平衡的前提。前文所提及的产品调整，将基于这样的战略：“收缩”与“扩张”并行的双主线。

产品组合与衍生车型将大幅简化，尤其是一些需求有限的型号，这是对过往“加法”策略的一次修正；但对于核心盈利能力强的领域，保时捷将探索在911/718以及Cayenne之上更高端的细分市场，以及Sonderwunsch顶级定制服务。

同时，保时捷将不再一味追求纯电动进程，而是展现更加务实的态度，内燃机与混动车型的生命周期将延长，纯电车型的推广节奏与产品组合将调整。这意味着，保时捷将以客户需求与意愿为核心，而非法规要求，这也与“支柱三”相呼应。

支柱三，成本与组织将全力增效，提升敏捷。只有成本与组织的深度改革，才能实现利润结构的显著改善。

具体包括产品成本的革命，以建立有竞争力的成本结构，甚至是从根本上思考跑车的开发方式。为此，保时捷将深入挖掘车型间、集团内的协同效应。骆明楷希望通过对大众汽车集团内部模块化平台的智能化利用，复刻当年Cayenne、Macan的成功，并提速产品的上市时间。

而奥博穆时期已经启动的效率计划将进一步加强，精简管理结构、减少层级、破除官僚主义。在骆明楷看来，如今保时捷尽管拥有优秀团队，但组织的膨胀速度已超过了业务发展，而这很难应对变化的环境。

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大公司视点

刚刚上任不到100天的骆明楷，本希望将此次财报发布会的时间安排得更晚一些，因为他认为很多问题目前尚无答案。

尽管如此，但骆明楷还是给出了一些清晰的战略方向，因为他相信，无论最终的答案如何，但沿着“工程师思维”去寻找答案的路径，即聚焦客户、技术、成本效率与团队精神，就一定是有效的。这和过去保时捷所遇到的每一次危机，又从中找到机遇的过程一样。

只要人们依然怀有对驾驶的渴望，那么卓越的跑车就不因技术的变迁和动力形式的改变而改变，这是保时捷的核心承诺：无论时代如何变迁，它始终是那家致力于打造令人心动驾驶机器的跑车制造商，这，是它的核心，也是其不变的承诺。

也许很多具体的变革事宜，骆明楷还需要时间去找到答案，但一个能够在市场变化与波动中，一个明确的路线图与原则，就意味着更强的确定性。而提前透露2035战略的框架，也是骆明楷希望传递给市场、用户和员工的信心。