作者|昊朴咨询 席加省

集团发展面临日益复杂的外部环境和内部环境。

在日益复杂的外部环境和日益激烈的竞争中，集团企业正面临前所未有的挑战。宏观环境复杂多变、不确定性增加，行业变革与市场需求变化加剧集团经营不确定性，使集团保持平稳发展的难度加大。行业内卷和跨界竞争不断冲击集团的市场份额和利润空间，倒逼业务加速转型，集权太多会降低一线响应速度，错失市场机遇。分权过度又很容易出现重大的投资风险、经营风险。

随着集团规模持续扩张、业务不断多元化、市场布局向外延伸，再加上员工队伍快速膨胀，组织层级增多、业务链条拉长，集团统一认识、锚定方向、配置资源、推进业务协同、达成整体目标的难度显著加大。业务发展更是陷入困境：新兴业务没钱投、不愿意投，壳公司、亏损业务一大堆，劣币驱逐良币。业务布局差、经营动力弱，内生造血能力不强……

集团管控不是简单的集权、放权，更不是简单的“管控”，而是以集团整体价值最大化为核心，以业务高质量发展与全面风险管控为两翼的“一体两翼”模式。总部赋能、服务、监督，子公司聚焦主业提高竞争力，贡献经济效益，以经营实绩体现价值。同时要通过科学的模式、机制增强集团内部协同，既激发业务活力、避免资源内耗，又守住风险底线。

第一，强总部。推动集团总部从管控中心向价值创造中心转型。总部应明确“战略引领、价值赋能、风险管控”的定位，重塑职能。强化战略资源、创新业务的拓展培育，搭建业务协同、资本支持、人才队伍、数字化等共享服务平台，建立全级次穿透式风险管控体系，强职能、瘦组织，扁平化，打造“小总部、大平台”模式。

第二，优模式。构建分级分类的动态适配型管控体系。根据集团战略要求、业务生命周期、市场竞争态势、子公司功能定位等综合因素，实施差异化管控策略，“一企一策”对不同子公司采取个性化的管控策略，既能让总部管得住，又能让子公司搞的活，实现资源的优化配置与价值的最大化创造。

第三，激活力。推动子公司成为市场化经营主体。抛弃行政化、部门化管理模式，加强公司治理体系建设，推动子公司由被动执行向主动担当、价值共创转型。集团总部通过制定授权清单、创新激励机制、强化业务赋能等方式，充分释放子公司经营活力与内生动力，构建总部赋能、子公司经营的良性发展格局。

一、管控引擎打造：总部从管控向价值创造转型

打造集团总部，核心是从管控向价值创造转型，从管控主体向赋能平台转型，聚焦业务支撑与价值创造，打造适配多元业务的共享服务平台，优化执行效能、简化跨领域流程、强化内部协同，让总部以平台化模式围绕业务、服务业务高效运作。因此，集团立足引领、服务、监管的定位，开展职能建设、组织建设、机制建设。

第一，职能建设。集团总部的核心职能聚焦在六大功能上：战略引领、资源配置、服务共享、协同管理、风险管理等。

一是战略引领。总部作为集团战略管理的中心，立足外部环境变化与自身资源能力，制定中长期发展战略，明确战略方向、核心赛道、主要目标、发展路径，并通过战略解码、计划管理、动态跟踪与闭环管控确保集团发展不偏航。

二是资本运作。总部作为集团资本运作的中心，聚焦资源、资产、资本的统筹整合与经营，强化投融资决策、资产重组、资本变现、市值管理等核心职能，推动资本向核心业务、高潜力板块集中，实现资本保值增值与产业升级的双向赋能。

三是资源配置。总部作为资源配置中心，打破各子公司、各业务板块的资源壁垒，统筹整合资金、人才、技术、品牌、渠道等各类核心战略资源，建立市场化、精细化的资源配置机制，推动集团从“资源聚合”向“价值聚变”转型。

四是内部协同。总部作为协同管理中心，牵头搭建系统化的协同机制，明确各子公司、各职能部门的权责边界、协作规则与集团内部交易与利益分配体系，高效化解内部业务冲突、利益分歧与信息壁垒，推动集团形成“整体一盘棋”的发展模式。

五是服务共享。总部作为共享服务中心，整合行政后勤、人力资源、财务核算、数字化、品牌等公共服务职能，打造标准化、专业化、高效化的共享服务平台，杜绝重复投入、提高服务效能，筑牢业务发展的服务保障体系。

六是风险管理。总部作为风险管理中心，建立覆盖经营、财务、市场、合规、安全、环保等全领域、全流程的全面风险管理体系，在充分激发子公司经营活力的基础上，加强内控体系建设、合规管理与监督检查，筑牢风险防控防线。

第二，组织建设。集团组织建设是强总部建设的核心支撑，需要优化架构、完善制度、厘清权责、培育人才，打造高效赋能组织，保障集团战略落地与整体价值最大化。

一是优化组织架构。立足强总部定位，推行大部制、扁平化管理，集团整体推行事业部改革，精简冗余层级与部门，科学设置岗位，明确各部门核心职能。打破组织壁垒，理顺总部与子公司、各部门间的权责关系，构建权责清晰、运转高效、适配战略的组织体系。

二是完善制度体系。围绕总部战略落地与职能发挥，健全涵盖行政、人力资源、财务管理、投资管理等方面的制度，明确制度管理、制度执行、制度执行监督机制，推动制度刚性落地，避免“有章不循”。同时结合发展需求动态优化制度。

第三，市场化机制建设。集团构建市场化机制，以价值创造为导向，提升整体市场响应速度与综合竞争力。

一是选人用人机制。统一集团的岗位设置与管理标准，建立集团统一的职位职级体系。建立集团统一的人才选、育、用、留体系，培育和引进专业化管理人才与核心骨干。打破人才流动壁垒，推动总部与子公司人才双向流动。

二是内部分配机制。构建市场化分配机制，以整体经营效益、对集团贡献为导向，抓好各业务单元业绩考核与价值分配。按经营规模、利润贡献、风险管控及协同成效核定分配总额，向核心产业、高增长板块与关键人才倾斜，实行绩优薪优、差距合理，激发各板块经营活力。

三是业务协同机制。建立子公司业务协同机制，打通资源、市场、技术与客户共享通道。明确协同权责与利益分配规则，强化跨单元业务联动与项目协作，破除内部壁垒。通过统筹调度、考核激励与常态化沟通，推动资源高效配置，形成协同合力。

二、管控模式重塑：精准管控、动态适配

集团管控模式要与集团发展动态适配，按照集团战略要求、业务板块属性、发展阶段与战略定位分类施策。匹配不同的管控模式选择不同的管控措施，通过差异化授权、分级决策与动态调整，兼顾集团整体统筹与子公司经营灵活性，提升管控精准度与整体运行效率。

第一，典型集团管控模式。集团根据业务板块战略定位与发展阶段，建立综合评价体系，采用差异化混合管控模式，分类实施财务、战略与运营管控，实现统筹赋能与自主经营平衡。

一是财务管控。财务管控型模式如同投资模式，总部类似于投资人，关心投资回报，核心是管结果、管资本、管风险，子公司完全自主经营，总部只设定财务回报目标，监控财务结果，控制融资和担保，进行资本分配，基本不介入运营。这种模式适用于非相关多元化或投资控股型集团投资成熟、稳定的业务，追求资本增值。如伯克希尔·哈撒韦是典型的财务管控型集团。这种模式的优势在于充分释放业务的活力，总部极其精干，资本配置灵活，风险高度分散。但劣势也很突出，集团无战略协同，仅为“投资组合”。总部对业务风险难以及时掌握，容易失控。

二是战略管控。战略管控型模式是战略大脑模式，也是最常用的模式。总部抓大放小，控制战略方向与关键资源，业务运营权下放。因此，总部管方向、管考核、管资源，管理子公司领导班子，但不干预具体过程。这种模式适用于相关多元化业务的集团，各业务有一定独特性，但可共享品牌、技术或渠道。例如，世界大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。这种模式的优势是平衡控制与活力，既能协同又激发业务单元主动性，总部相对精干。但劣势是对总部的管理、服务和协调能力要求高，容易把握不好平衡，陷入“一管就死、一放就乱”的困境。

三是运营管控。运营管控型模式是家长式管理，总部深度介入日常运营，追求高度一体化与标准化。总部管人、管钱、管事，从战略规划制定到实施几乎什么都管。因此，总部统一制定计划，子公司被动执行，资源、资金、权力高度集中在总部。这种模式适用于单一业务或高度相关业务、新并购或扭亏期公司，需强力整合以及对标准化、安全、风险控制要求极高的行业（如医药、化工）。这种模式的优势是执行力强，协同效应高，规模效应明显，风险控制严格。但劣势是子公司灵活性差，管理层积极性不高，总部庞大且非常容易官僚化、行政化，决策链条长，对市场反应缓慢。

第二，权责清单。管控模式确定后，按人力资源、财务、资产管理等职能线条实施专业化条线监管。围绕战略落地与风险可控，明确集团与子公司权责界面、管理边界，细化权责清单，实现授权清晰、流程闭环，在有效管控的同时保障业务单元经营活力。

一是界定集团与子公司权责界面。依据管控模式，明确集团抓战略、投资、风控、重大人事与资金统筹，子公司负责日常经营、业务拓展、团队管理。清晰划分“集团管全局、子公司抓业务”的边界，杜绝重叠管理或责任真空，确保重大事项不缺位、日常经营不越位。

二是按人、财、物、投资分线条梳理事项。围绕人事任免、薪酬编制、财务预算、资金支付、资产处置、投资并购等关键事项，按职能线条逐项梳理。明确哪些事项由集团审批、哪些备案、哪些下放，实现专业线条归口管理，避免多头管理、权限混乱。

三是按事项重要性分级授权。将经营事项分为重大、重要、一般三级，重大事项集团终审，重要事项备案管控，一般事项子公司自主决策。以额度、风险、影响范围为划分标准，形成清晰授权体系，既提高决策效率，又守住风险底线。

四是将权限、责任、主体、流程、时限统一形成正式权责清单，明确谁来批、批什么、怎么批。将权责清单嵌入制度与流程体系，同步配套监督与追责机制，确保权责清晰、流程规范。

三、经营活力激发：子公司从“让我干”到“我要干”

要以夯实子公司业务责任、提高业务经营结果为核心，简化业务管理，强化业务支持，在业务考核上实行分类考核、刚性兑现、分类激励，推动子公司从被动执行转向主动创造转变，真正实现 从“让我干”到“我要干”的转变。

第一，强化业务经营。集团聚焦业务提质增效，通过重组整合与产业链延链补链优化布局。以商业模式创新提升盈利水平。将核心资源向优势业务倾斜，培育标杆主体。运用资本并购补齐关键要素。

一是优化业务布局，推进重组与产业链整合。聚焦主责主业，对内部同质化业务进行整合重构，破除低效内耗。通过横向并购扩大规模效应，纵向延伸补齐上下游短板，理顺产业关系与竞争格局，让板块定位更清晰、协同更顺畅。

二是创新商业模式，提升价值创造能力。以盈利模式为核心推动商业模式创新。眼光向外，聚焦客户需求，推动传统业务向新模式、新业态升级，围绕产品、服务、渠道与盈利模式持续创新，提升盈利能力。加快应用数字化赋能手段，优化运营体系，降低成本、提高效率，提高发展质量和盈利能力。

三是资源精准倾斜，做强优势标杆主体。对子公司进行分类，坚决淘汰低质低效的子公司，扶优扶强、重点突破，将资金、人才、政策、渠道等核心资源向高增长、高效益、高潜力业务集中，培育一批具备竞争力的标杆型子公司，形成优势引领、梯次发展的格局。

四是强化资本运作，以并购补齐关键要素。灵活运用股权投资、并购重组等资本工具，围绕技术、渠道、品牌、产能等关键短板精准布局，快速补强产业链核心能力。通过市场化并购补齐子公司短板，同时加强后续整合支持，推动深度融合，以资本加速业务成长。

第二，强化业务考核管理。集团对子公司考核应坚持战略导向，实行分类差异化考核，设计科学的考核评估体系，强化结果运用与奖惩挂钩，激发子公司发展动力。

一是分类考核。集团对子公司实施分类差异化考核，依据业务属性、战略定位及发展阶段划分企业类型。充分竞争类的子公司重点考核利润、营收、资产回报率等效益指标。创新业务类的子公司侧重市场拓展、成长速度及模式创新。保障性的子公司侧重服务质量、运营效率、成本管控，考核指标不一刀切，确保考核更贴合实际、更具导向性。

二是子公司考核与负责人考核的紧密关联。子公司经营考核结果直接作为负责人业绩考核的核心依据，实现公司业绩与个人评价高度绑定。子公司经营目标完成情况、战略落地成效、效益贡献水平，直接决定负责人的激励结果。考核结果同时对负责人的职务任免、晋升、续聘等直接挂钩。

三是建立科学考核评估体系。对子公司的考核应该以经审计的财务数据为基础，确保数据真实准确，在此之上财务部、运营管理部等部门开展全面经营业务分析，重点评估营业收入、盈利质量、资产运营效益、项目进展及市场竞争力、重大风险等。同时结合管理评价，对战略执行、内控管理、团队建设、风险防控等进行综合研判。