我在北京八十中学的同班同学朱江，是中国汽车业里一位少有的传奇人物。

2003年，他从宝马起步，一手把年销仅3133台的小众品牌MINI做到2.86万台；转战雷克萨斯后，用日式"匠心"定位，带领品牌在2016年首次突破10万台；后来加盟蔚来，他操盘了如今汽车圈最著名的用户体系——从行业首个线下NIO House，到车主社群、老客转介绍，这套不靠硬广的体系后来成了蔚来穿越资金寒冬最硬的护城河（我在麦肯锡做咨询时，还专门拿它做C端打法的案例分析）；再之后，他历经福特Mach-E中国落地、美国高端纯电Lucid中国首任总经理、捷尼赛思中国首位华人CEO。

前阵子，我俩偶然发现竟然住在同一小区。择日不如撞日，昨晚我们约在街边的烧烤摊，就着小扎啤和烤串，聊起了天。

几杯扎啤下肚，除了回忆八十中学的各位传奇大神，比如冯唐、徐静蕾、韩乔生等等。作为企业管理界的老炮儿，我们的话题自然而然地又回归到了对生意（Business）的探讨。

什么是"行业蓝-红周期"？

我问他："在你这二十多年的职业生涯里，汽车行业最深刻的变化是什么？"

他喝了一口，抛出了一个词："蓝海到红海的产业周期"。

各种行业发展都会经历两大阶段：

「封闭自研溢价阶段」：行业早期头部玩家靠全套自研软硬件建立壁垒，独享品牌高溢价，属于蓝海窗口期；

「标准化方案红海阶段」：通用底层套件、一站式交付方案成熟，入行门槛大幅下降，同质化、价格战、行业淘汰赛同步到来。

如今的汽车行业，正在经历这个过程。特斯拉和早期的造车新势力，曾经独享着电动化早期的红利；但到了今天，随着通用智能芯片、标准化电驱的全面普及，市面上涌现出上百款配置趋同的新车，把方向盘的车标盖住，你都不知道开的是什么车，从此价格战无休止。汽车行业，也已经正式步入了属于它的"红海周期"。

我又问，那这几轮周期给汽车产业的玩家带来哪些具体的冲击？

朱江说，他能看到三段演进过程的冲击：

1. 燃油豪华的黄金与黄昏时代（MINI、雷克萨斯）

他经历了燃油豪华躺赢的时期。早期品牌几乎都能靠着首发的产品力和固有的品牌溢价"躺着把钱给赚了"。但到了后期，竞品扎堆、价格下探，单纯依赖产品参数的品牌逐步掉队。真正活下来的，是靠持续、稳定的"用户价值共识"——比如雷克萨斯十年如一日的"匠心"，比如MINI极其鲜明的人格化标签。

2. 新势力的萌芽与绞杀（蔚来与倒下的那一批）

这是刚刚结束的周期。前半程是萌芽期的资本红利，所有人都在讲故事、拼首发参数；而后半程，进入绞杀期，资金退潮，价格战刺刀见红，大批裸泳的品牌倒下。蔚来能在这个阶段保持勃勃生机，靠的不是短期卷一个更快的百公里加速，而是提前搭建的长期用户生态。这是在惨烈的绞杀战中，对手有钱也难以立刻复制的"软壁垒"。

3. 绝对同质化后的"红海"终局（全行业的未来）

他判断接下来会进入整个新势力行业的深度绞杀期。因为全行业无可挽回地步入了"功能手机的联发科时刻"。如今无论海外豪华、本土新势力还是传统车企，都在共用高通芯片、宁德时代电池和同质化的智能座舱。

硬件已无实质差异，单点优势3-6个月就会被同行无情拉平。通用供应链抹平了产品差距，直接触发了绞杀。在这个阶段，企业如果只剩下"卷配置"和"打降价牌"这两招，被淘汰只是时间问题。

穿越“行业周期”的三大核心能力

我再追问，那现在这些企业还有救么？你觉得怎么能活过行业的绞杀期？

他说，对于车企，三大核心能力非常重要。

能力1：清晰、稳定、一以贯之的长期价值主张

在聊到真正的护城河时，朱江极其严肃地跟我强调是价值观。

几乎家家都在喊"以用户为中心"，但真正把这句话作为信仰去彻底执行，从研发、制造到服务体系完全做到知行合一的，他认为只有丰田。用户至上不是这个企业的营销口号，而是其全员信仰和践行准则，是丰田在全球逆势中保持增长的核心竞争力。

能力2：长期主义的用户资产，是标准化时代的独特壁垒

有了信仰级别的价值主张，接下来是将价值具象化为资产。无论是MINI狂热的粉丝文化，还是蔚来的高粘性社群，都绝不是靠短期买量砸出来的。

产品可复制，芯片都能买到，供应链可标准化采购，但沉淀的用户认知、信任关系无法标准化，用户的心智是你独家的私有资产。

能力3：主动打碎路径依赖，持续迭代的自我进化能力

他坦言："过往成就越大，越容易被这个时代抛弃。" 只有保持"归零心态"，敢于自我革命，才能适配每一轮技术变革，不被周期碾碎。

从德系到日系，再到本土新势力和海外纯电，朱江每一次职场转身，前提都是放下过往打法，拒绝被上一个时代的经验束缚。

"产业周期"不是汽车的专利

夜灯初上，我们吃完喝完，往家走。

我一路在想，朱江讲的根本不是汽车。他讲的是任何一个行业，从垄断红利走向充分竞争，必然会经历的宿命。

手机是这样。当年联发科的交钥匙方案一出，山寨机泛滥，所有功能机玩家被拖入价格战。

家电是这样。当年格力、美的靠技术门槛建立起早期优势，但今天，渠道效率和促销节奏的权重，早已不亚于产品参数本身。

咖啡是这样。当豆子、设备和空间不再是壁垒，一杯精品咖啡的成本结构人人透明，剩下的只有9.9元的价格厮杀。

甚至连医疗行业也不例外——当公立和民营都能买到同样的设备、耗材和药品，传统医疗的护城河同样在快速消失。

我把这几个行业摆在一起看，发现一个规律：蓝海红利期的胜负手是"抢先"，红海绞杀期的胜负手是"扎根"。

抢先靠的是速度和资本，扎根靠的是朱江讲的那三样东西——稳定的价值主张、私有的用户资产、打碎路径依赖的自我革新能力。

这三样东西有一个共同特征：它们都需要时间沉淀，都无法靠一轮融资或一次爆款瞬间买到，这恰恰是它们在红海绞杀期依然值钱的原因。

对任何一个管理者来说，判断自己所在的行业、所在的企业，究竟处于"蓝海"还是"红海"，是一件比制定下一季度KPI更紧迫的事。因为这两个阶段需要的能力，几乎是两套完全不同的组织肌肉。

大多数企业在感受到内卷时，第一反应是加码：加大营销投入、加快新品节奏、加深价格让利。这套打法在"蓝海"的红利期管用，因为那时候比的是谁跑得快。

但一旦行业进入"红海"，同样的打法会失灵，甚至会反噬——你加的码，同行数周内原样复制，最后大家一起把利润卷没。

所以，比"我们该做什么"更值得先问的问题是：在当下的产业阶段，我们的护城河，到底是可以被同行快速复制的"打法"，还是需要三年才能沉淀出来的"资产"？

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