最近一段时间，我一直在围绕“决定企业长期经营的战略意图”这个主题在直播平台上企业家朋友交流。5月8日晚与学员们分享了“战略意图之核心价值观”，有学员朋友提出一个问题：“价值观怎么让团队都认同和立行呢?”今天我就这个问题谈谈我的一些认识与咨询实践经验。

一、什么是企业的价值观？

谈企业价值观之前，我们先要搞明白什么是价值观‌。

价值观是个体对事物价值的评判标准，指导具体行为选择。表现为个体在面对选择时优先考虑的因素和看重的品质。

价值观，是人们一些列信念的系统，它是判断事物对错、好坏、是否可取、应不应该的标准。

价值观的大部分是由环境因素决定的。一个人的价值是在年轻时形成的，其中，父母、老师、朋友等亲近的人起着重要作用。

企业家刘强东曾谈到他的生长环境、求学经历对他价值观的形成的影响。他出生在江苏宿迁一个贫穷乡村。

“当时是因为家里面都很穷，所以村里面最好的也就是鸡蛋了，带了七十六个鸡蛋，然后到了人大，前面一星期为了省钱呢，也就没怎么去食堂。”

“人大呢，老实说在这个学校里面度过了我可以说是人生中最重要的四年。最早创业也是在人大，可以说是塑造我的价值观最重要的四年。”

价值观具有相对的稳定性，一旦形成，短时间含难改变，一个组织，一个社会的价值观，更具有持久性。价值观决定一个人的态度和行为。

二、什么是企业的价值观？

企业价值观，是企业经营理念的核心部分，是企业的是非标准，是企业追求目标时遵守的准则。即企业领导者崇尚什么、反对什么，它是为实现企业使命而提炼出来并予以倡导的，它可以凝聚人心、规范团队、指导行为。

理念大多是相似的、可以变化的，而核心价值观是企业不可替代的价值观。

核心价值观“买不来、偷不走、拆不开、带不走”，是内部长期积累起来的东西，已融入到我们企业的肌体和血液。它是企业本质的，起决定作用的价值观。

核心价值观看起来是“虚”的，其“实”在指导企业员工共同行为的永恒准则；它是深藏在员工心中，决定影响员工行为，并通过员工日复一日表现出来的处事态度。

稻田和夫说：“如果每个人都抱着各自的思维方式和价值观，在工作中各行其是，那就什么事也做不成。”

三、价值观怎么让团队都认同和立行呢?

现在大多数企业都有自己的价值观，但是言行一致的不多。就是大多数企业的价值观挂在墙上，并未得到全员的认同，更没有让价值观落到员工日常工作中去。

要让团队成员真正认同并践行共同的价值观，需要从价值观的制定、传播、融入机制、领导示范、持续强化等多个层面系统推进。结合南方略24年来的咨询工作实践，以下是具体策略值得借鉴：

（一）

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企业核心价值的提炼是企业战略意图研讨共创的一个部分，南方略服务客户过程中，一般通过“头脑风暴”与“问卷调查”两种形式结合进行。通过团队讨论、共创工作坊等形式，让成员参与价值观的提炼过程（如：发起“价值观关键词投票”，用具体案例讨论“我们欣赏什么样的行为”）。

在得出初步结论后，还要让全员学习，写信的，寻求共识。下图是南方略服务客户的资料截图。

案例：Netflix通过全员参与的“文化甲板”讨论，将“自由与责任”转化为可执行的准则。主要体现在四个方面：

• 鼓励坦诚沟通：在 “文化甲板” 讨论中，员工被期望说出自己的想法，自由地分享信息，并直接解决问题。这种坦诚的文化有助于营造一个信任的环境，使员工能够更好地理解公司的目标和期望，同时也让他们对自己的行为和决策负责。例如，员工在产品开发过程中可以自由地提出不同意见，共同探讨最佳方案，而不用担心受到批评或指责。
• 强调以人才密度实现高绩效：在 “文化甲板” 讨论中，明确了以人才密度来实现最高绩效的理念，这意味着公司相信，给予这些优秀员工更多的自由，他们能够凭借自己的能力和责任感，更好地完成工作，为公司创造价值。例如，在项目决策中，专业能力强的员工可以在没有层层审批的情况下，根据自己的判断做出决策，推动项目快速进展。
• 设定情境管理模式：在“文化甲板” 讨论中，员工共同探讨如何在不同的工作场景中理解和应用情境管理，使 “自由与责任” 在具体的工作中得以体现。比如，员工在制定市场营销策略时，会根据公司的目标市场、竞争状况等情境信息，自主地制定出适合的营销方案，而不是按照固定的流程和规则行事。
• 建立绩效评估体系：在 “文化甲板” 讨论中，明确了这种绩效评估方式，使员工明白他们在享受自由决策权力的同时，需要对结果负责。例如，内容创作团队的员工在制作剧集时拥有很大的创作自由，但最终会根据剧集的收视率、口碑等结果来评估他们的工作表现。

2、具象化价值观的行为标准‌

避免空泛口号，将每条价值观分解为具体行为指南（如：“客户第一”可定义为“24小时内响应客户需求”“主动预见客户潜在问题”）。经常使用的工具：设计《价值观行为对照表》，明确“提倡什么”“反对什么”。下图是南方略客户对企业价值观的共识。

南方略在咨询实践中，构建了“目标导向型企业文化建设模型”，重点环节就是对“核心价值观”进行分解、细化后转化成“行为准则与标准”，通过对标找差、行动督导实现“价值对标、行为改进”，然后通过对行为进行考核管理、标杆引领，最终完成由价值观到行为的导出过程。

（二）

1、价值观驱动的关键决策‌

o‌招聘环节‌：设计价值观面试问题（如：亚马逊面试会问“请举例你如何坚持正确的事，即使面临压力”）。

o‌绩效考核‌：将价值观拆解为可量化的指标（如：阿里将“客户第一”纳入30%的考核权重）。

o‌晋升与淘汰‌：明确“价值观一票否决制”（如：华为对不认同“奋斗者文化”的员工不予晋升）。

2、用仪式感强化记忆‌

o 定期举行价值观颁奖仪式（如：腾讯的“文化鹅奖”表彰践行价值观的员工）；

o 将价值观融入日常语言（如：字节跳动用“始终创业”解释资源审批原则）。

6月22日晚上8点，字节跳动 CEO 梁汝波发布内部信，对字节跳动的价值观——“字节范”进行了更新，同时更新的还有字节的领导力原则。始终创业、多元兼容、坦诚清晰、求真务实、敢为极致、共同成长。

华为是仪式感特强的公司：有商务合作仪式规范、客户服务惯例体系、内部文化惯例、合规管理仪式。其中华为反腐败政策通过全员签署《商业行为准则》强化执行，禁止任何形式的贿赂行为，礼品往来需严格遵循法律与内部审查流程。该制度通过定期培训和合规检查融入日常运营。

（三）

1、高频次的行为示范‌

l领导者需在关键决策中体现价值观优先级（如：特斯拉曾因“加速可持续能源”价值观，公开专利给竞争对手）。

为了推动电动汽车技术的发展，特斯拉在2014年宣布将所有专利开放，任何人出于善意使用特斯拉的技术，特斯拉不会发起专利侵权诉讼‌。这一举措旨在鼓励更多人参与研发电动车技术，进一步推动电动车的发展‌。

案例：当星巴克CEO舒尔茨发现门店效率至上损害“第三空间”体验时，关闭全美门店培训咖啡师。

“第三空间”是星巴克的起家的根本。“第三空间”，讲的是人们需要有一个公司与家庭之外的非正式公开场合，可以将忧虑丢到一边，放松下来享受社交乐趣。

这个概念由社会学教授奥登伯格提出。但在星巴克不断做大的过程中，舒尔茨发现了咖啡厅有成为“第三空间”的潜力。

星巴克在2007年面临“第三空间”体验受损的危机时，时任CEO霍华德·舒尔茨采取了一系列革新措施，通过关闭全美门店进行员工培训等手段，重新校准企业价值观与商业效率的平衡：

任正非共有三次给自己罚款的经历‌

华为为什么如此优秀，他们找到了商业成功的底层逻辑，前提是他们有一批“以身作则”的高层。

‌‌第一次罚款‌：在华为建设坂田园区时，任正非对园区中部分细节设计提出意见，要求在高级培训中心处建了一个亭子。客户参观后认为亭子丑，任正非事后自罚4万元‌。

‌第二次罚款‌：2013年，任正非去日本出差，不小心将100多元的洗衣费放到差旅费用中报销，被审计部查出后，任正非第一时间退还多报费用，并签发文件在全公司通报批评自己‌。

‌第三次罚款‌：2018年，因公司经营管理上出现业务造假行为，任正非带头自罚100万元，同时，华为副董事长胡厚崑、轮值CEO郭平、徐直军、人力资源总裁李杰等四位高管每人罚款50万元‌12。

这些罚款都是任正非签发总裁办文件，全公司通报的。任正非通过这些行为展示了他在公司内部的自我批评和自我反省的精神，以此激励员工和管理层不断改进和进步‌。

2、透明处理价值观冲突‌

• 公开讨论价值观相关的争议事件（如：谷歌员工抗议军方合同后，重新评估“不作恶”的边界）；

Don’t be evil！这一理念最早诞生于上世纪 90 年代末，彼时有一些商业人士加盟技术驱动的谷歌，其创始人之一的 Amit Patel （第6名员工）及部分早期员工对此感到担忧：他们担心未来谷歌会在客户的要求下，做一些不好的事，例如更改搜索结果排名、被迫开发一些产品。

为此，Amit Patel 曾在与客户会面时，在一个白板中明确地写了一句“永不作恶”。后来2004 年谷歌首次公开的募股招股书，即谷歌创始人的一封信中，也提到了“不作恶”：“不要作恶。我们坚信，作为一个为世界做好事的公司，从长远来看，我们会得到更好的回馈——即便我们需要放弃一些短期收益。”

2017 年 4 月，美国军方提出 Maven 项目，谷歌参与其中，为其开发加快无人机影像分析速度的 AI 算法。2018 年，近 4000 名谷歌员工发出内部请愿书，要求谷歌停止该项目，并建立未来不与军方合作的规定，还有十几名员工集体请辞。国际机器人武器控制委员会也向谷歌发出公开信，呼吁其退出军方项目，承诺不将技术武器化。

• 对违背价值观的高绩效员工果断处理（如：华为重拳整顿招聘舞弊：72人受处分，6700万回扣背后的制度之痛）。

华为在3月10日下午，通过其内部员工社区平台“心声社区”发布了一则长达6500字的通报

2025年3月10日深夜，华为成都研究所，一场震动科技界的反腐风暴正在此酝酿。随着华为内部通报的发布，一条横跨6大核心部门、涉案金额高达6700万元的招聘腐败产业链浮出水面。从替考产业链到"入职即抽成"的灰色规则，这场波及72名正式员工、2900余名外包人员的系统性舞弊。

（四）持续激活：避免价值观“墙化”

1、动态迭代机制‌

o每季度收集一线员工对价值观落地的反馈，用具体问题修正执行偏差（如：Salesforce通过“价值观健康度调研”调整考核方式）；

案例：微软在纳德拉时代将“设备与服务”价值观迭代为“赋能他人”，驱动向云计算的转型。

纳德拉于1992年加入微软，2014年接替史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）成为微软第三任CEO在他的领导下，微软逐渐从一家传统的软件公司转型为一家以云计算和人工智能为核心的科技巨头。在他刘登学微软实施了战略性价值观迭代

• 从封闭到开放‌：纳德拉摒弃了微软过去以Windows为中心的封闭生态，提出“移动优先，云优先”战略，将Windows定位于触达更多用户的工具，而非终极目标。

• ‌赋能导向的愿景‌：明确以“赋能全球每一人、每一组织成就不凡”为使命，通过云服务降低技术门槛，使开发者、企业无需关注底层基础设施即可调用AI、数据等能力。

2、故事传播的病毒效应‌

• 建立“价值观故事库”，鼓励员工分享亲身经历（如： Airbnb要求所有高管入职第一周接待房客，故事成为文化教材）；

Airbnb共享理念的开创者

2007年，布莱恩·切斯基（Brian Chesky）和乔·杰比亚（Joe Gebbia）出租自己小屋内的气垫床，并给旅客提供住宿加早餐服务；2008年他们邀请哈佛大学的软件工程师好友内森·布莱卡斯亚克（Nathan Blecharczyk）加入。3人以互联网为依托，打通了短租客、民宿、房东三者之间的关系，合力搭建了帮助房东与房客相互沟通的开放平台——Airbnb（爱彼迎）。

Airbnb共创感初探：从共享到赋能，从参与到共建信任

ü助“你”成长，为伙伴赋能。

ü深化用户（双方）参与，共建信任。

ü房东参与+住宿新风尚=探索

ü步步精心步步惊喜

o用反例进行反思：公开分析失败案例（如：某项目因追求 速度牺牲质量，不符合“工匠精神”）。

华为呆死料单板事例

事件背景‌：2000年9月，华为研发体系在深圳体育馆召开6000人规模的“研发体系发放呆死料、机票活动暨反思交流大会”，主题为“从泥坑里爬起来的人就是圣人”。

‌具体操作‌：将因工作疏忽、盲目创新或测试不严谨导致的‌呆滞废料单板和器件‌装裱成镜框，作为“奖品”发放给数百名研发骨干。例如，BOM填写错误、架构设计不合理或未考虑兼容性导致的废料均被制成实物展示。

‌管理目的‌：通过具象化失败成本，警示研发人员重视产品设计的质量和商业价值，避免重复资源浪费和技术失误。

（五）

当面临以下情境时，观察团队是否自然运用价值观决策：

• ‌利益冲突时‌：是否会为长期价值放弃短期收益？
• 无人监督时‌：新员工是否清楚遇到两难问题如何抉择？
• ‌危机时刻‌：是否优先考虑价值观而非推卸责任？

关键结论：

价值观落地不是靠宣贯完成，而是通过‌制度设计让践行者受益、让违背者付出代价‌，最终形成“好习惯自我强化”的生态系统。检验成功的标志是：当新成员加入时，他能从周围人的日常行为中自然感知到“这里的游戏规则是什么”。

南方略在服务企业的过程中，首先需要明确企业战略意图，围绕企业核心价值观开展具体细节性工作。