美的是如何穿越关税战周期?
创始人
2025-06-10 02:02:42
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在5月30号,我再次来到顺德熟悉的美的大道美的大厦,参加美的2024年股东大会。

可能是过去一年时间,美的股价上涨20%,市值超过6000亿,接近历史新高,参加股东会的人数比去年翻倍,安排到四楼更大的会议室。

方洪波2012年接任美的集团董事长,开启数字化和战略转型,12年时间交出非常不错的成绩单,利润增长5.31倍,高于营收2.98倍,资金周转减少了-28.6天。

投资者关心的问题很多,我梳理一下关键词有:

小米竞争,护城河、医疗板块,分红,未来增长空间,对家电业务的依赖,企业文化,美国关税的影响,第二曲线,公司治理,接班人,海信合作,机器人。

其中小米竞争、美国关税的影响是投资者最关心的,我和大家重点分享方董事长的看法和我的一些想法。

02

今年方董事长由于腰椎盘突出的原因,不能坐,股东会全程站着。

在提问的时候,我首先感谢了方董事长带病出席股东会,我说,我记得二十多年前马化腾也是这样只能趴着去见投资人,融资了2000万。

在我参加的这五年股东会,看着美的穿越了一个又一个周期,给投资人带来了很好的回报,有关美的海外发展的OBM模式,以及如何应对美国关税的问题,我想请管理层详细介绍一下。

美的副总裁王建国详细做了解答,我总结为3点:

1、2024年出口到美国收入大概占到集团销售收入6%左右,总规模不是很大。

2、今年6月底可以实现95%的美国产品在中国之外制造。

3、3月份受影响当月是下滑的,但是5月份高速成长,而且由于美国反复无常的政策,很多原来没有合作的客户,反而和美的合作。

美的2024年的海外营收1690亿,高于2020年疫情宅家经济时期的1211亿,收入占比41.32%,比2023年增加1%。

在50多年前,美的就从OEM代工做起,一步步发展到了现在的OBM模式。

那什么是OBM模式?

它是企业自主创立品牌,并完成产品设计、生产、销售全链条运营的模式,也叫原始品牌制造商。

它跟OEM的代工生产、ODM的设计代工之间有4大差异,包括核心角色、知识产权、利润来源、客户依赖度,

大家可以看一下文稿中的图,最大的核心差异,就在于品牌所有权与价值链掌控度。

在目前关税不确定的情况下,美的出海策略和全球化生产基地的布局,有哪些值得我们其他企业借鉴的地方?

我跟踪研究家电行业和美的公司多年,加上今年的出海潮,我重点研究企业出海策略,供大家参考。

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一、建立“区域供区域”柔性制造网络。

一方面是全球均衡产能配置。

截至2025年,美的拥有44个生产基地,覆盖越南、埃及、巴西、印度等12国,形成“中国供全球+区域供区域”双轨模式。

如果某区域关税波动,就可以迅速将订单转移到其他地方生产,像2024年美的越南空调工厂投产,效率反超国内,承接了原来对美出口订单。

另一方面就是低成本自动化适配。

美的海外工厂推行简易自动化,并非一上来都是像在巴西投资7亿建设的全自动化“灯塔工厂”,北美实验线验证,除人工外,其他成本均低于中国(能源/物流/税费优势)。

二、本土化研发与消费者洞察。

股东会上方洪波多次提到以用户为中心,产品的研发就要前置。

美的在海外设立了22个海外研发中心,挖掘本地独特的需求,像巴西家庭结构子女较多,就推出了200-600L的多容量分区冰箱和大容量滚筒洗衣机(12kg以上),满足存储与清洁刚需。

2024年海外产品本土化改进率达70%,东芝冰箱在日本多门冰箱市占率第一。

同时,美的也在合规性主动设计,针对性开发含有美国成分≥20%的产品。

三、多品牌矩阵与渠道分层。

美的在全球市场拥有多个品牌,2025年Q1海外电商增长50%+,OBM(自有品牌)收入占比超45%。

四、生态化并购与技术反哺。

美的50多年前从电风扇起家,空调、洗衣机等产品和品牌的扩张,都是采用并购模式。

像收购德国库卡机器人,把工业技术迁移至医疗骨科手术机器人,研发出了超越美国达芬奇手术机器人,形成技术反哺和协同,

同时,收购也带来了渠道整合,像收购东芝家电,就直接接入日本3万家零售网点,但和巴菲特一样,美的对于并购的企业,都是保持企业的独立性。

像库卡、东芝都保留原团队运营,美的仅提供供应链与市场资源支持,避免文化冲突。

库卡中国2024年营收增长32%,医疗机器人贡献率超40%。

04

当然,美的今天抗关税风险的能力不是一撮而就的,我回顾美的过去50多年的发展历史,经历出海的三个阶段,可以成为企业未来发展可复制的路径:

一、战略萌芽期(2015年前)。

1980年代以OEM代工为主,依托成本优势承接国际订单,然后技术合作铺垫,像在90年代与东芝、三洋等合作,吸收核心技术。

二、战略转型期(2015-2016年)

2015年,美的进行了组织变革,设立“美的国际总部”,明确从“OEM为主”转向“OBM为主”,推动本地化运营。

同时,美的也加速了并购,2016年收购东芝白电、Clivet、库卡,快速获取品牌、渠道与技术。

三、全面深化期(2020年至今)

在2020年美的把“全球经营”升级为“全球突破”,OBM 列为增长核心引擎,2024年OBM占海外收入超过43%(智能家居业务)。

美的OBM模式既规避了纯代工的利润陷阱,同时,制造网络弹性 × 技术本土化 × 品牌生态 × 合规创新,也为中国制造全球化提供可复用的“美的范式”,把不确定性转化为重构全球价值链的契机。

美的经历了战略萌芽期、战略转型期、全面深化期的三个阶段,具备出海抵御贸易壁垒的不确定性能力。

在股东会上,再次有投资者问美的集团的护城河是什么?

方洪波表示,“美的没有形成自己的护城河”。

我认为,美的谦虚了,巴菲特芒格所说的品牌、转换成本、成本优势、网络效益的四大护城河,除了网络效应稍弱之外,都具备了。

股东会后,老方拍了拍我肩膀,谢谢我多年支持美的,我觉得我除了通过投资获得收益之外,也有责任将美的成功模式分享给更多的企业家和投资者,理解优秀企业护城河是如何一步步建立和成长、穿越周期的。

责任编辑 | 罗英凡

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